– Про возвращение к корням ничего не скажу. Что касается сделки, то она очень хорошо прошла. В этом и заслуга команды Sela – Бориса Михайловича и Эдуарда Борисовича (Остробродов. — Прим. ред), и наш менеджмент проявил себя с лучшей стороны. Сроки были абсолютно невозможные, как казалось изначально, — мы закрыли сделку за два месяца. Сейчас одышка после спринтерского забега. Но думаю, уже через два месяца все забудут о том, что этот процесс шел.
- Зачем Sela понадобилось «Мэлон Фэшн Груп»? Если в 2000-х она была заметным игроком, то в последнее время сильно сдала.
– Для «Мэлон Фэшн Груп» это одно из направлений развития. Мы можем развиваться органически, а можем с помощью таких сделок. Мне кажется, мы сможем придать Sela новый импульс, чтобы этот бренд продолжал радовать своих покупателей.
Для этого была поставлена цель по снижению себестоимости, чтобы добиться более низкой розничной цены. Мы чуть поменяли позиционирование бренда — откажемся от мужской линейки и сосредоточимся на комфортной повседневной одежде для женщин и детей.
Также точка быстрого роста может быть в онлайне. Я знаю, что Sela не работала так активно с маркет-плейсами, как мы это делаем.
- Какова была стоимость сделки и что в нее вошло? Была ли Sela прибыльной на момент продажи?
– Согласно той отчетности, которую мы видели, она давала небольшой, но стабильный доход. Сумму сделки мы не раскрываем. Мы покупали не компанию, а активы — бренд и права аренды на магазины. Все кредиты прежние владельцы погасили перед сделкой — иначе она бы не состоялась, поскольку кредит был обеспечен торговой маркой.
- В 2018 году «МФГ» резко ускорила темпы роста, на четверть увеличив выручку и почти на треть прибыль. При этом, по экспертным оценкам, общий объем рынка одежды остался на уровне прошлого года – 2,36 трлн руб. У кого и за счет чего вы отбирали долю рынка?
- Одна из причин успеха — наша программа обновления, запущенная в 2015 году. Мы расширяли площади магазинов, за счет этого стоимость квадратного метра упала, и это дало лучшую экономику, мы переезжаем на лучшие места, получаем лучший трафик, имеем от этого лучшие продажи. Параллельно растет онлайн. В прошлом году он еще не очень влиял на общий результат, но в этом году он стал более заметным — на этот канал приходится уже 17% выручки. Из них 2-3% — собственные интернет-магазины брендов, около 10% — продажи через Wildberries, остальное – другие площадки.
- Wildberries в этом году стал драйвером для всего фэшн-рынка. Но эффективно работать с ними получается не у всех.
– У Wildberries тысячи поставщиков, кто-то попадает в топ-10, как мы, а кто-то нет. Это как в торговом центре — если ты встал на хорошее место, то ты продаешь. Так и в онлайне: если ты в рейтинге есть, то получается эффект снежного кома, и продажи растут. Но чтобы попадать и оставаться в рейтинге, необходимо многое сделать. Мы этим сейчас активно занимаемся и чувствуем еще больший потенциал там.
- Не опасаетесь ли вы, что покупатель уйдет в Интернет и ваши огромные магазины будут пустовать?
– Это вопрос насыщенности рынка. Всего теперь у «Мэлон Фэшн Груп» почти 900 магазинов – в среднем плюс-минус по 200 с небольшим на каждую из четырех сетей. Это немного для России. Я думаю, у нас есть даже потенциал для роста.
- Кто сейчас основной конкурент «МФГ» – онлайн, иностранные масс-маркет-бренды, традиционные вещевые рынки?
– Всех, кто продает женскую, мужскую, а теперь и детскую одежду, мы ненавидим (смеется.).
- Недавно китайская Alibaba анонсировала, что готова пустить на свою площадку AliЕxpress российских ретейлеров и даже выводить их на международные рынки. Готовы воспользоваться предложением?
– Tmall пока не научился продавать женскую одежду. AliExpress – аналог тех же вещевых рынков, там очень дешевая продукция. Но если Alibaba подтвердит свою заинтересованность в сотрудничестве, мы там будем.
- В апреле вы закрыли магазины befree в Польше после двух лет работы. Почему экспансия не случилась?
– Первый год был довольно успешный с точки зрения продаж, но повлиял вступивший в силу в 2018 году запрет на торговлю по воскресеньям. У нас забрали 52 лучших рабочих дня в году, ничем не компенсировав, при этом затраты остались те же... У местных ретейлеров, возможно, были другие условия — например, они работали на проценте от оборота. С нами польские ТЦ отказались это обсуждать, или предложили незначительные скидки, которые никак не спасали. Это было неприятное решение, потому что мы очень верили в рынок и хотели стать той самой российской компанией, которая завоюет Европу, но пока не сложилось.
- Ваши коллеги по рынку Zenden предлагают и у нас ограничить работу магазинов, в частности в выходные, ссылаясь на европейский опыт. Согласны?
– Я категорически против такого. Если открывать магазины не с 10:00, а с 11:00 – это еще можно. Но если запретить воскресенья, как в Польше, это снизит продажи процентов на 20-25%. Если арендные ставки снизятся пропорционально, то, может быть, баланс найдется. Но я сомневаюсь, что ТЦ в этом заинтересованы.
Так что не думаю, что у нас до этого дойдет, хотя вот четырехдневная рабочая неделя же обсуждается. Мы думаем, что так повысится низкая российская производительность труда, но я сомневаюсь, что это правильный путь.
- Политика государства в области легкопрома и торговли сейчас скорее помогает или мешает? В частности облегчит ли вам жизнь предстоящая маркировка одежды?
– Пока все, что происходит, только мешает. Хотя цель благая — борьба с контрафактом, но для меня странно, почему мы не боремся с теми каналами, откуда он идет. Уверен, все наши службы знают, где какие нелегальные производства находятся. Если таможня каким-то образом пропускает, то и там можно навести порядок. Но маркировать все изделия — такого нет нигде в мире. Пока мы тестируем маркировку на обуви, но во что это выльется по одежде, непонятно.
Пока это не что иное, как отвлечение людских ресурсов и нервотрепка. Если кто-то в Китае или Бангладеш повесит ярлычок не туда, страдать будем мы, белые и пушистые. Это удавка, которую можно затянуть в любой удобный момент.
- Может, истинная цель маркировки, чтобы для повышения контроля производство переносилось в Россию?
– Женщина, которая в Иваново будет вешать маркировку, такой же человек, и может ошибиться, как работник в Бангладеш и Китае. А виноваты будем мы, и штрафы заплатим мы. Мы, конечно, будем исполнять всё, что предписано, но эйфории на этот счет у меня нет. Вместо того, чтоб бизнесу упрощать жизнь, мы всеми способами ее усложняем.
- Когда случилась девальвация рубля, было много разговоров об импортозамещении в фэшн-отрасли. Минпромторг обещал найти Zara и H&M партнеров в Иваново, но, кажется, не преуспел. Случилось ли импортозамещение у вас?
– Нет. Я знаю людей, которые инвестировали в оборудование по последнему слову техники, но бизнес не сложился — производство оказалось не загруженным. На мой взгляд, проблема в ментальности: надо делать не то, что ты можешь, а то, что нужно клиенту, тогда ты будешь успешен.
У нас приезжаешь на фабрику и говоришь: «Нужно 10 тысяч единиц к 15 августа из такого-то материала». Тебе отвечают: «Хорошо». Потом говорят: «А может, из другого материала, может, не 15 августа, а 20-го, и по этой цене мы не сможем». И мы понимаем, что легче поехать в Китай или Бангладеш. С ними ты подписался и понимаешь, что можешь заниматься другими вещами. Один раз можешь проинспектировать, но понимаешь, что это работает.
Задача ретейлера продавать, а не контролировать производство. У нас было производство на «Первомайской заре». Я помню это ощущение, что ты сидишь на двух стульях — тебе в магазины надо то, что продается сегодня, а с другой стороны, производство надо тоже загрузить сегодня. Этот дуализм привел к тому, что мы в итоге разделили активы. Производство перенесли в другое место, с ним не работаем, потому что ни нам, ни им это экономически не выгодно.
- Петербургские власти несколько лет подряд вынашивали идею сделать наш город столицей моды и легкой промышленности. Почему у них не получилось?
– Это не рождается сверху. У людей, которые работают в нашей компании, идей гораздо больше, чем у тех, кто этим хочет заниматься. Но на мой взгляд, в проекте нет жизни. Бизнес не работает, потому что кто-то сказал, что должно быть импортозамещение. Он работает только тогда, когда люди, которые вкладываются в этот бизнес, понимают, что они не в черную дыру вкладывают. Когда таких условий нет, когда каждый день сидишь на пороховой бочке и не знаешь, что будет завтра, я не знаю, как кого-то можно заставить. Хотя нет, знаю, но это уже другая история.
- Готовы ли вы поддержать отечественного производителя, размещая заказы у наших фабрик или создавая совместные коллекции с петербургскими дизайнерами?
– Если это интересно для нас и для них, эта коллаборация будет. Но если ее нет, значит это не выгодно. Это должно складываться из взаимного интереса. Если нам кто-то прикажет и скажет поработайте с этим человеком, я не буду. Но если я увижу, что это хотя бы на бумаге интересный проект, то возьмемся и без приказа.
- В прошлом году вы обновили фирменный стиль и позиционирование самой «Мэлон Фэшн Груп». Слоганом компании стало «Быть в авангарде». Насколько вообще масс-маркет-бренды могут претендовать на авангардность, то есть на опережение трендов?
– Быть в авангарде — это слоган компании, а не брендов. Авангард — это те, кто впереди. Я бы очень хотел, чтобы «Мэлон Фэшн Груп» была в авангарде и вела за собой. И мне кажется, мы способны быть впереди —не с точки зрения моды как таковой, но с точки зрения построения ментальности, бизнес-процессов, прозрачности, открытости компании, корпоративной культуры, общения с людьми, свободы. Мы пропагандируем внутри компании, что каждый свободен принимать решения, никто никого не контролирует. Выстроить бизнес мирового уровня — может быть не по параметру продаж, хотя они должны расти каждый день, — но выстроить компанию, где работать в кайф, куда люди приходят и получают удовольствие от работы, это мы вкладываем в понятие авангарда.
Беседовала Галина Бояркова, "Фонтанка.ру"
