На российском рынке одежды кардинально меняются правила игры: он становится высококонкурентным. Причин тому несколько.

На российском рынке одежды кардинально меняются правила игры: он становится высококонкурентным. Причин тому несколько. Прежде всего - снижаются темпы роста данного рынка: по оценке игроков, в 2004 г. рост снизился с 25% до 15%. Кроме того, в Россию приходит все больше иностранных производителей одежды, и национальные швейные компании постепенно сдают позиции.

По данным агентства Symbol-Marketing, немногочисленные российские брэнды одежды, которые можно считать состоявшимися (SELA, Paninter, OGGI, Zarina, Kellermann, FOSP, Onegin, 'Глория Джинс' и несколько других), занимают сегодня не более 3-4% рынка. Но и этот узкий плацдарм может быть потерян, если не выработать эффективные стратегии, отвечающие требованиям времени. Пока же в политике национальных игроков прослеживаются серьезные противоречия.

Драматизм перемен, происходящих на рынке одежды, заключается в том, что стратегии, нацеленные на совершенствование производства, больше не работают. Еще недавно главным конкурентным преимуществом лидеров национальной швейной промышленности было удачное соотношение цены и качества (цена была существенно ниже, чем у европейских швейных компаний, а качество выгодно отличало российскую одежду от азиатской продукции). Причем если ценовое преимущество имелось изначально - за счет сравнительно невысокой стоимости рабочей силы и низкого уровня ряда других издержек, то для достижения стабильного качества продукции пришлось потрудиться. 'На протяжении десяти с лишним лет мы вкладывали в повышение качества одежды всю прибыль', - утверждает генеральный директор компании ФОСП Владимир Михеев.

Решение стратегической задачи повышения качества включало множество этапов - от поиска новых поставщиков тканей до модернизации мощностей и изменения подходов к дизайну коллекций. Компании, имеющие собственные швейные производства, провели дорогостоящее переоснащение, закупив оборудование, позволяющее внедрять новые технологии. Владельцы брэндов, работающие частично или полностью по принципу аутсорсинга, то есть выпускающие продукцию на сторонних фабриках, вкладывали средства в создание системы контроля качества.

'Мировые компании, которые размещают заказы в Восточной Европе и Юго-Восточной Азии, умеют следить за соответствием качества изделий установленным стандартам. Научились и мы. У нас создана система двойного контроля: первый этап - работа специалистов нашего офиса в Шанхае, постоянно контактирующих с партнерами-производителями; второй этап - контроль продукции, поставленной на российские склады', - рассказывает генеральный директор петербургского представительства корпорации SELA Филипп Капчиц.

Для создания коллекций, соответствующих европейским стандартам, большинство производителей воспользовались услугами иностранных специалистов. 'Первомайская заря' пригласила на работу шведскую художницу, ' Глория Джинс' позвала итальянских мастеров и одновременно приобрела дизайнерскую компанию в Бразилии, а SELA сформировала дизайнерскую группу в Израиле.

Стратегическая задача была в целом решена: покупатель перестал воспринимать изделия российского производства как второсортные. Ведущие российские марки отмежевались в сознании потребителей от дешевого сегмента, заполненного азиатской одеждой, заняв позицию в среднем сегменте рынка. Однако примерно год назад стало очевидно, что этап развития рынка, благоприятный для российских швейных компаний, завершился: удачное соотношение 'цена - качество' больше не обеспечивает успеха.

Перемены на российский рынок принесли европейские швейные компании, привлеченные его значительной емкостью (по данным агентства 'Эксперт РА', она составляет $23-25 млрд. в год). Еще несколько лет назад импорт одежды состоял из двух основных частей: немногочисленных изделий, относящихся к верхнему ценовому сегменту (Hugo Boss, Armani, Ferre и т. д.), и небрэндированной турецкой, китайской и корейской продукции. Сейчас его структура изменилась.

В последние годы крупные российские города все активнее штурмуют европейские марки (Benetton, H&M, Colins), претендующие на средний ценовой сегмент - традиционную нишу ведущих российских производителей. В 2004 г. экспансию европейских среднеценовых марок нельзя было не заметить. В Петербурге одновременно сформировались несколько сетей, прежде всего, Jennifer, Mango, Axara, Motivi; ожидается приход самого динамичного игрока европейского рынка одежды - испанской компании Zara, уже работающей в Москве.

Качество изделий этих компаний вполне устраивает потребителей. Европейские игроки давно умеют формировать коллекции в соответствии с тенденциями мировой моды. Что касается цены, то одежда под упомянутыми марками, как правило, не дороже российских образцов. 'Около 90% объема выпуска одежды западных марок изготавливается в Юго-Восточной Азии - в этом секрет ее удешевления', - отмечает Филипп Капчиц.

Многие европейские компании на первом этапе освоения нового рынка готовы привлекать покупателя масштабными программами скидок и бонусов, а также распродажами, проводя, по сути, политику жесткого демпинга. Российские же компании, имеющие собственные фабрики, ощущают давление производственных издержек, рост которых в российской промышленности становится весьма интенсивным.

Впрочем, у российских компаний еще остается небольшой ценовой задел. 'Мы пока сохраняем ценовое преимущество - за счет тщательной работы с издержками как на этапе производства, так и на стадии реализации продукции. У нас есть даже некоторый ресурс на понижение цены, который позволит обыгрывать иностранных конкурентов в ближайшие два-три года', - утверждает Михаил Уржумцев, директор компании 'Курт Келлерманн', дочернего предприятия 'Первомайской зари'. Однако временный выигрыш в цене не может стать основой долгосрочной конкурентоспособности российских производителей одежды.

Иностранные швейные компании заставляют россиян мобилизоваться по всем позициям. Одним из существенных факторов успеха стала быстрота реакции на смену тенденций моды и запросов потребителя. 'На рынке одежды происходят совершенно удивительные вещи. Если раньше было достаточно обновлять коллекцию дважды в год, то сейчас необходимо создавать инновационные продукты постоянно. Выигрывает тот, кто поставляет новые коллекции в розницу максимально быстро', - рассуждает Владимир Михеев.

Выиграть, однако, трудно: у таких компаний, как Zara и Benetton, от дизайнерской идеи до размещения нового изделия на прилавках проходит всего три-четыре недели. Впрочем, россияне учатся ускоряться. В нынешнем году 'Первомайская заря' дополнила свою торговую марку Zarina новой линией Zarina-Flash, которая будет разрабатываться ежемесячно, ориентируясь на тенденции моды, не отраженные в сезонных коллекциях.

Еще большую мобильность в формировании ассортимента демонстрирует лидер российской швейной индустрии по обороту компания 'Глория Джинс'. 'В магазинах, торгующих нашей продукцией, появляются три-четыре новых изделия в неделю. Даже наш каталог с весенне-летней коллекцией 2005 г. был выпущен не в традиционном виде, а в формате альбома с кармашками, в котором фотографии моделей могут меняться', - отметила вице-президент 'Глории Джинс' Мария Островская.

Другое требование времени - максимальное повышение доступности товара для покупателя посредством развития розничных сетей. Иностранные компании, работающие в среднем ценовом сегменте, ведут наступление на этом фронте: например, у Benetton-Sisley уже более 100 магазинов в России, у Reebok - около 90. Все российские производители понимают важность данного фактора - в ближайшие планы каждой национальной компании из числа лидеров внесено значительное расширение сетей и освоение региональных рынков.

Впрочем, пока только SELA, имеющая на постсоветском пространстве более 400 магазинов, может записать темп развития розничной сети в свой актив: в прошлом году количество ее магазинов увеличилось в полтора раза. Другой полюс - 'Глория Джинс', сеть которой насчитывает всего 40 магазинов, что несколько странно для компании, желающей сохранить лидерство в массовом сегменте.

Сеть магазинов, оформленных в фирменном стиле, играет значимую роль в продвижении брэнда, давая возможность его владельцам минимизировать затраты на рекламу. 'Развитие сети больше работает на известность марки, чем ее прямая реклама. Когда человек видит магазин, который может посетить, достигается больший эффект, чем при размещении сообщения о том, что где-то есть такая марка и такие магазины', - говорит Михаил Уржумцев.

Сеть 'Первомайской зари' BeFree, развитие которой началось в прошлом году, насчитывает 12 магазинов в Москве и Санкт-Петербурге. По словам Уржумцева, в планах руководства компании довести к концу года количество собственных магазинов под этой маркой до 20 и начать освоение регионов, открывая фирменные торговые точки на условиях франчайзинга. Еще быстрее развивается вторая сеть 'Первомайская зари' - Zarina. В этом году к 15 магазинам прибавятся еще 12 собственных и 20 франчайзинговых.

Наконец, еще один фактор успеха - репутация брэндов. На рынке одежды покупатель реагирует в первую, вторую и третью очередь на известную марку и уже потом обращает внимание на другие особенности изделий или магазина, где они продаются. Надо сказать, что создание и продвижение марок - не совсем новый этап в развитии российской индустрии одежды. Однако еще два-три года назад российские игроки довольствовались расплывчатыми представлениями о своем покупателе и предлагаемых ему выгодах, а без этих представлений формирование сильных марок невозможно. Теперь настало время уточнения формулировок. При всем разнообразии выделяются два основных подхода российских швейников к брэндингу: параллельное продвижение нескольких торговых марок, ориентированных на разного покупателя, и расширение аудитории ТМ.

Первый путь характерен для компаний, желающих продвинуть изделия в более высокий ценовой сегмент, но не готовых пока расставаться с небогатым лояльным покупателем. ФОСП еще несколько лет назад выделила в своем портфеле четыре брэнда. Первый - FOSP адресован массовому покупателю. Торговая марка Onegin, как отмечают на ФОСПе, предназначена для 'элегантных, социально активных мужчин', предполагается - из средних слоев общества. Достаточно дорогие коллекции Bruno Saint Hilaire позиционируются как 'модная одежда для требовательных покупателей'. Наконец, новая марка, SP-Fasion, 'отвечает всем вызовам молодежной моды'.

Попытка ФОСП сегментировать аудиторию не только по ценовым сегментам, но также по возрасту и стилю жизни, безусловно, позитивна. Но, скорее всего, успешному продвижению брэндов компании препятствует характерное для ФОСП размещение одежды всех марок в пределах одной торговой площадки. Можно предположить, что со временем компания будет вынуждена дифференцировать места розничной продажи изделий, по крайней мере - распределить более дорогие и экономичные марки по разным магазинам.

Именно так поступила 'Первомайская заря', приняв решение развивать две торговые сети под разными марками: Zarina и BeFree. Решение было принято два года назад, но представление о различиях этих марок и их потребителей сложилось в компании совсем недавно. Сейчас генеральный директор 'Первомайской зари' Галина Синцова уже может констатировать, что 'наши сети ориентированы на абсолютно разных женщин. Покупательница одежды в сети Zarina - постарше (от 35 лет), привержена классическим традициям как в костюме, так и в жизни. Для нее на первом месте стоит семья, хотя эта женщина реализовалась и в социальной, и в профессиональной сфере. При выборе одежды она смотрит на качество ткани и исполнения, не забывая о приемлемой цене. Та, что предпочитает сеть BeFree, - более молодая, с ориентацией на западные традиции в жизни и в моде. Имеет четкую установку на карьеру и более высокие доходы. Она хорошо разбирается в брэндах одежды'.

Разделение аудитории создает предпосылки для эффективной маркетинговой политики двух сетей, но есть обстоятельства, которые такой политике мешают. Если в магазинах Zarina представлена одежда единственной марки, то в BeFree присутствуют сразу три брэнда: Kellermann, ci mi и di piu. По словам руководства компании, 'эти брэнды обращены к одной и той же женщине и удовлетворяют ее потребности в зависимости от настроения - делового, романтического или энергичного'. Однако нет уверенности, что покупательница понимает эту разницу и не заблудится в указанных 'трех соснах'.

Многие эксперты отмечают, что на сильно фрагментированном рынке, каким является сегодня рынок одежды, благоприятна ситуация, когда имя марки совпадает с названием магазинов. Тогда торговая сеть, как говорил выше Михаил Уржумцев, действительно рекламирует брэнд.

Второй путь - развитие одного брэнда - выбрали компании SELA и 'Глория Джинс'. Два эти игрока в чем-то похожи: оба выпускают одежду casual, работают в нижней нише среднего ценового сегмента. Оба начинали освоение рынка, конкурируя с китайским импортом. И тот, и другой делали ставку на детский ассортимент. Теперь, когда состав ключевых конкурентов, а во многом и потребителей, изменился, перед этими компаниями стоит задача репозиционирования своих брэндов. И в SELA, и в 'Глории Джинс' считают, что первый шаг уже сделан: они более не воспринимаются как производители исключительно детской одежды. Следующим шагом, по словам представителей компаний, должно стать представление коллекций 'одежды для всей семьи'.

'Снижение рождаемости привело к тому, что делать акцент на производстве детской одежды более нецелесообразно. Мы продаем вещи главным образом для людей в возрасте от 16 до 35 лет, которые занимают активную жизненную позицию. Они не любят сидеть дома, ходят в кинотеатры, клубы и им нужен наряд для каждого такого случая', - рассказывает Филипп Капчиц. Что касается 'Глории Джинс', то в ее пресс-службе позицию компании представили так: 'Мы ориентированы на семью, прежде всего - на маму, которая хочет модно одеть себя, мужа и детей без ущерба для кошелька'.

Однако реальные действия указанных компаний не вполне согласуются с озвученными задачами по созданию нового имиджа брэндов. На практике SELA сделала ставку на омоложение ассортимента, видя в подростках и молодежи покупателей, которые готовы чаще других менять одежду.

То же можно сказать о 'Глории Джинс': значительная часть рекламных роликов, а также промоушн-акции, проводимые каждые выходные в ее фирменных магазинах, рассчитаны на юных потребителей. В торговых залах играет молодежная музыка, работают стилисты, которые помогают подростку сменить имидж, и дизайнеры, добавляющие индивидуальный штрих (вышивка, стразы, наклейки) джинсам. В то же время подростки и молодежь вряд ли способны сыграть роль 'локомотива' семейных походов в магазины. Логичное с точки зрения воплощения семейной концепции внимание к женщине - инициатору покупок, не прослеживается в работе компании.

Несоответствие методов продвижения товара заявленной маркетинговой стратегии, как и отсутствие слоганов, отражающих суть брэндов, свидетельствует о том, что национальные игроки пока находятся в поисках новых ключевых преимуществ, которые позволят сформировать лояльную аудиторию. Очевидно, следовало бы поспешить - оттого, насколько быстро компании установят контакт с покупателем и насколько он будет надежным, зависит в конечном счете успех российских брэндов в противостоянии натиску с Запада. (Эксперт)